湘潭电化集团的指标比较管理

　　湖南湘潭电化集团公司(以下简称湘潭电化)是我国电解二氧化锰(干电池生产的重要原料)的主要生产厂。“潭州”牌电解二氧化锰的产量占全国总产量的50%以上。全方位指标比较管理是湘潭电化在实践中创造发展起来的，它是根据市场竞争的需要，综合运用系统论、信息论、控制论等现代管理科学知识，为不断满足用户日益增长的需求，不断增强产品的市场竞争力，在企业内部各个管理岗位、各生产环节采取的主动寻找差距，积极赶超对手的一种管理方法。

　　指标比较管理的特点

　　湘潭电化的全方位指标比较管理建立在这样一种思想基础上，他们认为：差距无所不在，任何环节、任何工序、任何岗位的工作通过科学的比较都能找出差距；差距是动力，在管理中只有发现了差距，才能不断改进。全方位比较，要求企业不但关注企业内部，还要及时捕捉市场信息，特别是用户需求变化的信息，从这类信息中可以发现现有产品与用户需求的差距，从而“比较”出企业发展的新机遇。

　　全方位指标比较管理具有以下特点：一是科学先进性。以“控制论”理论为指导，以差距为动力，将工作现状不断与先进水平进行比较，不断寻找差距，并努力缩小和消除差距，促进各项工作不断创新，不断增强产品市场适应性和竞争能力。二是系统性。要求全员、全面、全过程比较，以各个岗位、各个环节、各个工序的工作状况与先进水平进行比较，体现全员、全面、全过程参与的“三全”特点。三是合理可行性。现状的比较分析，是把市场竞争的压力转化为主动寻找差距的动力，差距是实实在在的，而消除差距的措施和办法也是具体的，缩小和消除差距的目标既不能高不可攀，也不能不经努力就能达到，必须合理可行。

　　全方位指标比较管理的工作原理是将企业各个岗位上的现实水平指标分别同企业历史最好水平、国内外先进水平、市场需求水平指标等进行比较，找出差距，制订出消除差距的措施并付储实施的发展过程。

　　比较管理的主要内容

　　全方位指标比较管理是一个系统工程，涉及企业的方方面面，贯穿于企业生产经营的全过程，具体操作中电化重点抓了质量比较、采购成本比较、生产成本比较和项目成本比较。

　　一、质量比较

　　质量比较就是根据市场需求的变化，不断提升产品品质，不断完善现有产品的技术参数，不断开发适销对路的新产品的过程。

　　1．与国际质量体系比较。1996年以来，电化开展了对ISO9002质量标准的贯标比较工作。对照ISO9002标准找出现行质量管理中存在的差距，为了与国际惯例接轨，电化质量管理体系一律按ISO9002标准要求进行改进或重建。实现了从原辅材料、备品备件的采购，到产品生产的全过程，直至售后服务，都进行严格的程序控制。

　　2．国际先进水平及用户需求比较。通过各种渠道及时了解全球电池工业市场需求与技术发展的最新变化。对于国外先进企业，电化比较对象是世界电解二氧化锰霸主——日本三井。对于用户的要求，主要满足世界最大跨国电池公司美国永备公司与金霸王公司。只有以三井为参照系，才能找到差距，只有满足了永备、金霸王的要求，电化的产品质量才是世界一流，通过比较企业找到了差距。

　　二、采购成本比较

　　物资的进出关一直是国有企业成本管理关键的一环，必须规范采购行为，堵塞物资进出的“漏洞”。为此，公司于1996年编制了《电化集团比较采购管理操作手册)，从采购计划的制定到采购比价、物资质量，再到外购物资质量检验、付款结算全过程、全方位进行监控，将采购管理方式由过去的事后监督扩展到对事前、事中和事后的全过程控制上来。

　　三、生产成本比较

　　控制生产过程中的成本是降低成本的重点，湘潭电化主要从原、辅材料单耗比较、原材料成本比较、费用比较三个方面进行控制。

　　1．原材料单耗比较。原材料消耗根据历史最好水平和理论计算数据进行比较，寻找消耗中的差距。在制订消耗指标时，不仅要与前期指标进行环比，要与历史最好水平进行纵比，还要与理论消耗水平进行比较，科学确定成本定额。

　　2．原材料成本比较。在确保产品满足用户质量要求的前提下，对生产所需的各项原、辅材料，运用先进的管理方法进行分析，找出最佳原料组合，采用先进的工艺技术，寻找低成本的替代原料，使原材料成本不断降低。通过探索使工艺技术不断进步，并使产品质量不断提高。

　　四、费用成本比较

　　对企业的每一项制造费用和管理费用标准，每年都要进行一次审核，可有可无的费用一律砍掉，可以减少的就把标准降下来。

　　在管理费用比较中，主要对机关处室严格控制费用。相关处室在进行成本测算的同时，对各项费用进行测算，按照每年降低比率要求，将各项费用总额分解到责任部门进行控制，责任部门再按年度控制总额分解到各处室。其次是成立内部结算工中心。印刷内部结算币(厂币)，厂内业务实行买卖制，每月到结算中心核算。再就是制定出台奖罚措施。将各处室和分厂之间业务往来实行买卖制，单独核算。

　　对生产环节费用比较，则是把降低生产环节费用消耗是降低成本的关键。为此，要进行工艺、技术、管理上的创新，实现费用降低。如动力分厂为全公司提供水、电、汽，是生产的心脏，电化生产的煤耗、电耗也体现在动力分厂的指标上。于是，制定了奖励措施，使该厂一年就节约130多万元。

　　比较管理的实施

　　湘潭电化实施指标比较管理的步骤；首先是强化员工的比较意识。他们认为，企业要进一步发展，在思想上必须牢固树立永不满足、不断超越的观念，即要在看到自己长处的同时，发现存在的不足，而发现不足的最好办法就是进行“比较”。在比较中主动寻找差距，只要某个指标存在差距，就有待改进，与用户日益增长的市场需求比较，更是永恒的课题。可以说，每进行一次比较都能找到努力的方向。

　　其次是确定比较对象。实行全方位指标比较管理，要确定好比较对象，并找出与比较对象之间的差距。电化的各项指标在国内是最先进的，如要找差距就必须到国际市场上同国际先进水平进行比较，同当今世界上生产电解二氧化锰规模最大、技术最先进的日本三井株式会社比较，电化只有同它比较才能发现自己与国际先进水平的差距，并通过逐步缩小直至消除差距使自己立于世界先进水平之林。 1996年实施全方位指标比较管理时与三井比较，电化主要存在以下差距：一是劳动生产率低，二是质量差，三是消耗高。

　　第三是建立比较管理制度。1996年，电化出台了(湘潭电化工作比较管理暂行办法)，该办法对比较管理的指标体系、工作制度以及保证体系作出了具体规定。对指标体系，(办法)规定了五组日常比较指标和不定期比较重要工作内容十项，日常比较指标是影响企业生产经营效益的重要经济指标，如市场占有率，用户质量指标，主要原辅材料单耗、采购价格、产品销售价格等。不定期比较的工作内容主要包括比较分析同行业技术进步对企业的影响，国家政策、体制变化对企业的影响。为鼓励各层次员工在自己必比的指标和工作之外寻找新的比较项目，新的比较项目经有关部门论证确实有效，经总经理办公会议通过，将列入日常比较指标或重要比较工作，并给建议人以重奖。此外，(办法)还规定了专项比较建议项目，鼓励员工对照前进目标提出专项建议。在工作制度上，(办法)规定企业内各分厂、车间和部门须每年填报《日常比较指标分析表》、指标改进方案。企业将总经理办公会通过的《分析表》存人《企业差距分析比较数据库》。办公会通过的比较指标汇总后，即成为下年度企业的生产经营目标，改进方案即为各单位下年度技术、管理、经营等方面的重要工作，实行目标管理。

　　比较才能知不足

　　从内容上看，湘潭电化的全方位管理法与管理学中的定点赶超也称基准化或标杆瞄准有异曲同工之妙，是国外在20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法，它是为对付最强硬的竞争对手或行业领导者的企业一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位。企业内部标杆管理就是以单位内相同的行为、部门或相关联的企业进行比较，以确定通常情形下的最优化行为水准。如今成为国际一流企业竞相采用的一种竞争战略。可以说，湘潭电化的全方位比较管理是标杆瞄准管理的中国版本。对于标杆瞄准，菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达 10倍之多。而定点赶超是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”而倡导定点赶超学习思想与经营模式的施乐公司总裁认为：“定点赶超是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。定点赶超实质上是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。”显然，经营者眼里的定点赶超，是一种以比较、衡量产品、服务和经营管理为基本内涵的学习与发展过程。

　　从标杆瞄准的理论及湘潭电化的实践看，作为企业战略计划的工具之一，其基本做法是在业内寻找一个最佳竞争对手或最佳实践者，模仿他的一些最好的做法并改进之。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈的贯彻定点赶超，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。这一方法使得日本国内迅速崛起一批世界级的企业。